一、三个和尚挑水喝的管理学原理有哪些？
故事反映了一个人力资源规划的问题。 人力资源规划是指为了达到企业预期的战略目标，基于现有的人力资源状况，制定的为了满足企业发展需要的人力资源配置和使用计划，人力资源规划要对企业未来发展所需人力进行科学的预测，特别是人力资源的结构和数量。
三个和尚的问题，可以说是一个没有进行人力资源需求分析或需求分析不科学的原因导致的。
也就是说事前没对“挑水”这个岗位到底需要多少和尚进行准确的预测，没有考虑到人员边际效用递减的规律，而是按照1+1=2的逻辑配置人力，以为人多就是好事，所以才出现了这种规模不经济，低效率的事情。
人力资源配置还要与企业规模，组织资源等相一致，否则也不会产生高效率的。
故事里“组织资源”只有一条挑水的担子，而“人力资源”却有三个和尚，人力资源超出了实际的需要，不能和组织资源和谐一致，即使和尚们争着去挑水，也不会产生高效率的。
和尚挑水也是人员配备的不科学，因人设岗，专门为和尚设了挑水的岗位，有了和尚就在该岗位使用，而没有考虑和尚还会扫地，还会做饭等，因人设岗，导致冗员越来越多，且效率越来越低，不但团队的效率还不如个人的效率，而且影响到个人的积极，导致大家都没有水喝。
故事反映了人力资源管理中工作分析和岗位说明的问题。
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。
倘若用管理学描述这个观点的话，这三个观点过时了。
现在的观点是“一个和尚没水 ，三个和尚水多得不完。
有三个庙，这三个庙离河边都比较远。
怎么解决 水问题呢？第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。
于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。
第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又 给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满了。
这是协作的办法，也叫“机制创新”。
第二个庙，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。
三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上 饭加一道菜；谁水挑得少， 白饭，没菜。
三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。
这个办法叫“管理创新”。
第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。
山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买了一个辘轳。
第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。
三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。
这叫“技术创新”。
二、谁有管理学关于决策的小故事？
1、很久以前，一个人偷了一袋洋葱，被人捉住后送到了法官面前。
法官提出了三个惩罚方案让这个人自行选择：一，一次性吃掉所有的洋葱。二，鞭打一百下。三，缴纳罚金。
这个人选择了吃掉所有的洋葱。一开始，他信心百倍，可是吃下几个洋葱以后，他的眼睛像火烧一样，嘴像火烤一般。鼻涕不停地流淌。
他说：“我一口洋葱也吃不下了，你们还是鞭打我吧。”
可是在被鞭打了十几下之后，他就受不了了，在地上翻滚着躲避皮鞭。
她哭喊道：“不要再打了，我愿意交罚金。”
后来这个人成了全城人的笑柄，因为他本来只需要接受一种惩罚的，却将三种惩罚都尝遍了。其实，生活中我们许多人都有这样的经历，由于我们对自己的能力缺乏足够的了解，导致决策失误，而尝到了许多不必要的苦头
2、一天，4个孩子在山顶上做游戏，突然山下的树林里蹿出一只大狗熊。
第一个小孩反应很快，拔腿就跑。等他感到安全了，才回过头来向山顶望去——人通常只有在自身感觉安全的时候才会关心同类。他发现3个伙伴还在山顶没动。于是，他着急了，向山顶喊：“你们快跑啊，狗熊上来是要吃人的！”
第二个小孩回答说：“我的第一任务不是跑，而是穿好跑鞋，系好鞋带儿，我不用跑过狗熊，我只要能跑过你们就行了！”
第二个小孩转身看了看第三个小孩，问道：“你在这儿愣着干什么？”
第三个小孩说：“你们都跑吧，千万不要干扰了狗熊的视线，我要让狗熊离我近一点。然后，我带着狗熊跑，把狗熊带到我爹开的森林动物园，给我爹融入一笔‘固定资产’。”
第三个小孩问第四个小孩：“你为什么不走，想等死吗？”
第四个小孩说：“我们4个人来此地的目的是痛快地玩一场，不要轻易改变初衷。你怎么知道狗熊是奔我们来的？也许狗熊的威胁根本就不存在！”
大家定睛向山下望去，果然发现山坡上有一头猪，原来狗熊是奔猪去的。于是，大家接着玩耍……
人在决策时也有4种思考类型：保守型、竞争型、投机型、理想型。
保守型：如第一个小孩，先从自我所能入手考虑，自己擅长跑，也不管跑是否有用，拔腿就跑。
竞争型：如第二个小孩，先从对手弱处入手来考虑，发现竞争不过狗熊后，便把伙伴列为对手，找到比较优势，做好竞争准备。
投机型：如第三个小孩，先从市场所需入手来考虑，在危机中发现机会。
理想型：如第四个小孩，先从目标所定入手来考虑，轻易不放弃自己的既定目标。
实际上，每项决策都包含保守、竞争、投机、理想四元素。所以，从某个侧面出发看似正确的决策很多，而从整体上看，完全正确的决策是很少的。
有数据表明，决策失误已经演化成为一种新式腐败，避免决策失误应该引起我们的高度重视。其实，多数决策失误源自于决策者的思维单一，又不善于倾听他人的意见和建议，不能将大家的观点和智慧集中起来。
团队管理者作为团队的决策者，其职能主要是做好决策、用好人。决策是第一位的，只有做出正确而科学的决策，才能有团队真正长远的发展。在目前的团队宏观决策中，正确掌握和运用四种决策类型非常重要。那么，作为团队管理者到底该如何做呢？
首先，需要反思自己日常的管理决策，看看自己大体属于哪一种决策类型，或者哪种决策类型占主导。同时，认真分析自己主导决策类型的形成原因：是个性气质使然，还是环境影响形成的？
其次，观察身边的团队成员，看看他们都属于什么决策类型，是否四种决策类型的人都有，不同决策类型的人对你的决策有过什么不同的建议，在你的决策过程中起了***，这些建议你是如何对待的。
再次，想一想如何将四种决策类型有机结合起来，把决策纳入广泛听取不同意见和声音的综合性轨道，综合考虑各方面的意见，使自己变成一个从善如流的人。要经常告诫自己：自己的智慧不只是个人的智慧，自己的作用是用好众人的智慧。
美国著名决策大师赫伯·西蒙说过：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”决策是团队的命脉所在。在关键时刻，一个正确的决策能使团队起死回生，而一个错误、不切实际的决策会使公司濒于破产。大多数情况下，决策者需要具有一种远见卓识的能力，而这种能力取决于决策者长期的经验积累。
三、十大管理哲理故事经典？
1、鲶鱼法则 西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。
当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。
而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。
为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。
后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。
因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。
为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。
如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地拉到了渔港。
鲶鱼法则告诉我们，管理要保持一定的压力。
没有压力的环境无法成就事业。
2、 钓螃蟹的故事 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。
组织中也应该留意与去除所谓的螃蟹文化。
企业里常有一些分子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
四、都江堰李冰的管理学小故事？
秦国的力量一点点强大起来。为了富国强兵，秦昭襄王很重视农业生产和水利建设。李冰受到了他的重用。
李冰是我国战国时期杰出的水利工程学家，在秦国负责兴建过几个大的工程，由此受到秦昭襄王的重用。一天李冰被召进宫中，昭王对他说：“现在蜀郡缺人，朝廷打算派你去做太守，可那里并入我们秦国不久，人心不定，不知你会用什么方法去统治？”
李冰说：“我没有什么灵丹妙药，但我相信只要你一心想着老百姓，为他们造福，他们就会支持你。”
昭襄王对李冰的回答很满意。于是就派他到蜀郡去做太守。
李冰到蜀郡后，立即着手了解民情。
他看到成都平原广阔无边，土地肥沃，却人烟稀少，非常贫穷。
开垦的田地也不多。
他很纳闷，就问当地的百姓，一位老人指着贯穿成都平原的岷江告诉他：“就是因为这条害人的河，从我小时候记事起就年年泛滥，不光庄稼颗粒无收，连村庄都要整个整个的被淹没。
大人要晚来几年，恐怕连人也要搬完了。
”
李冰恍然大悟。他决心要征服这条河流，为当地的老百姓谋福。
他先对岷江流域进行了全面考察，几次深入高山密林，追踪岷江的源头；不畏长途跋涉，沿江漂流，直达岷江与长江的汇合处，掌握了关于岷江的第一手材料。
他发现岷江在发源地一带，沿江两岸山高谷深，水源丰沛，水流湍急；而到了灌县，地势一下变得平坦，水无遮拦，往往冲决堤岸；从上游挟带来的大量泥沙也容易淤积在这里，抬高河床；特别是在灌县城西南面，有一座玉垒山，阻碍江水东流，每年夏秋洪水季节，水流无处排泻，常造成东旱西涝。
这些都是成都平原水害频繁的主要原因。
李冰想，要消除水患就必须在平原上广修渠道，一则可以泻洪，一则可以灌溉，发展生产；而要使水能灌入渠中，又必须凿开玉垒山，使岷江的水能够东流。
经过周密策划，李冰决定先从玉垒山开始。
他亲自带领指挥民工在玉垒山凿开了一个二十米宽的口子，叫它“宝瓶口”。
然后在江心用构筑分水堰的办法，把江水分做两支，逼使其中一支流进宝瓶口。
堤堰前端开头犹如鱼头，所以取名叫“鱼嘴”。
它迎向岷江上游，把汹涌而来的江水分成东西两股。
西股的叫外江，是岷江的正流；东股的叫内江，是灌溉渠系的总干渠，渠首就是宝瓶口。
他还亲自规划、修建许多大小沟渠直接宝瓶口，组成了一个纵横交错的扇形水网。
这是都江堰的主体工程。
后来，为了进一步控制流入宝瓶口的水量，在鱼嘴分水堰的尾部，又修建了分洪用的平水槽和“飞沙堰”溢洪道。
当内江水位过高的时候，洪水就经由平水槽漫过飞沙堰流入外江，可充分保障灌区免遭水淹。
同时，由于流入外江的水流的漩涡作用，还有效地冲刷了沉积在宝瓶口前后的泥沙。
这些辅助设施使都江堰成为一个宏伟而缜密的系统工程。
李冰为此耗尽了心力，可他还不满足。他还为工程的维护和长久的使用作了考虑，制定了一系列维修和监控办法，有的至今还为人们所沿用。都江堰建成后，使得成都平原杜绝了水患和旱灾，生产迅速发展起来。
除都江堰外，李冰在蜀郡还主持兴办了其他一些水利工程。如在沫水（又名青衣水），李冰组织百姓开凿河心中的山岩，整理水道，便利了航行。他还对管江、汶井江、洛水进行过疏导。在广都主持开凿了盐井。这些都为开发成都平原、发展农业生产做出了重大的贡献。
由于李冰一心为百姓谋福利，李冰千百年来一直受到四川人民的崇敬，被尊称为“川主”，四川各地还修有“川主祠”，表达了百姓对他的怀念。
五、用管理学的原理去解决三个和尚的故事~？
两个和尚时,第二个和尚来了,打破小和尚原有的规则和制度,小和尚作为初来着,一般掌握主动权,由于高和尚有高的优势,所以两人能够很好达成协议
六、科学管理原理里的五个例子？
泰勒举了5个例子来说明如何用科学方法来把握规律/推导出方法论，后运用规律/方法论来改善工作。
a、撸铁：在搬运生铁的试验中，泰勒得出一个适合做搬运工作的工人，在正常情况下，一天至少可搬47.5吨铁块的结论
b、铲运：在铲具试验中，他得出铁锹每次铲物在重21磅时，劳动效率最高的结论。
c、砌砖
d、查钢珠
e、切金属：在长达26年的金属切削试验中，他得出影响切割速度的12个变数及其反映它们之间相关关系的数学公式等，为工作标准化、工具标准化和操作标准化的制定提供了科学的依据。
案例一：联合邮包服务公司雇员了15万员工。
平均每天将900万包裹送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨”在油运业务中办理最快捷的运送“，UPS的管理当局系统的培训他们的员工。
是他们以尽可能高的效率从事工作。
UPS的工业工程师们对每一位司机的行使路线都进行了时间标准。
案例二：张东升是平顶山矿业露天矿机修车间的一位维修工，技校毕业。
今年38岁，正值年富力强，
