一、学校管理十大铁律？
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校长管理学校的十大定律
校长强则学校强，一个学校的成功大部分取决于校长的思维。今天，跟随编者一起来看一流校长管理学校的十大定律。
1、抓大放小
学校管理千头万绪，校长不可能面面俱到，事必躬亲，要集中精力做大事，出思路、作决策、谋发展，不要在细枝末节上耽误工夫。
要学会放权，让别人去做事，应当相信90%以上的事情别人比自己做得更好。授权的同时不忘授责，要量事授权，权责相当。
校长的作用就是宏观调控，运筹帷幄，而不是抓权不放，主次不分。
2、眼高手低
管理谋略取法乎上，故而校长视界要高，立意要远，不为眼前薄雾所迷惑，看清楚目标，从学校发展、教师发展、学生发展的高度领导学校，而不是拼时间、拼分数、拼健康。
着手要低，就要脚踏实地，用心用力，把目标转化为行动，做好做实每一件小事，通过不断优化学校品质，实现从普通到优秀、从优秀到卓越的演变。
3、继往开来
每一所学校，都有其独特的文化内涵，学校管理必须基于这个文化背景。
校长的使命是传承、创新与发展学校文化，继承优秀的、发扬成功的、创新领先的。
4、破旧立新
不破不立，发展就是在破立中变局、提高。
但在破与立之间，破除的是不符合规律的、墨守成规的、限制人发展的机制、体制，确立的是适应时代要求的、符合科学发展的、回归教育本质的理念、方法体系。
破与立，都是为了学校发展。
5、填谷造峰
填谷，就是拉长“短板”，提高整体竞争力，消除制约发展的瓶颈因素；造峰，就是着力培植新的生长点、发展点、制高点。
靠填谷不断抬高起点，靠造峰不断营造优势，两者兼顾，前拉后推，学校才会形成“动车组”，实现又好又快发展。
6、删繁就简
真正的学校管理，不在于制订了多少规章制度，也不在于制度的复杂化、精细化程度。
制度的出发点和落脚点都是为人的发展提供支持、保障和服务，不是追求程式、控制和繁琐。
繁琐的东西，往往令人生厌;简单明了的，常常更有效。崇尚科学、人文、简洁，把制度规范变成自觉操守，应当成为建设制度文化的价值取向。
7、求同存异
任何决策、管理和改革，既需要赞同的声音，也需要批评的意见。赞同的声音可以给我们以信心和力量，反对的意见却会使我们更加理性和清醒。
允许存在不同的声音，能够听进不同的声音，从不同的声音中提取智慧，形成和而不同、求同存异、兼容并包、和衷共济的气象，才是我们追求的管理境界。
8、扬长避短
金无足赤，人无完人。每个人都既有长处又有短处，既有优势又有劣势。
要学会正确地识人、用人、评价人。
不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人、不可以教人。
举贤荐能，用人之长，人才搭配，扬长补短，才是管理之精要。发现人才，培养人才，重用人才，学校便会人才辈出，因而具有了强劲的发展力。
无容才之德，无识才之明，无用才之道，则天下无才，学校亦无发展可言。
9、嘘寒问暖
为政之要，唯在得人；感人心者，莫先乎情。
校长不要两只眼睛只盯着教师工作，把工作关系看作维系管理的唯一链条，没有感情的管理只能是冷血管理，其效果肯定好不到哪里去。
以人为本，就要时刻亲近教师、培养教师、服务教师，把教师冷暖记在心上，把教师业绩讲在面上，把教师需求落在实处，和教师同心协力、超越困难、共担责任、分享成功，则人心思上，学校昌盛。
从这个意义上讲，关怀也是一种生产力。
10、严己宽人，严于律己
宽以待人。要求别人做到的，自己首先必须做到，因为自己是主要负责人，有责任率先垂范；自己能做到的，不一定要求别人必须做到，因为自己是校长，要努力做一个最优秀的人。
要宽人、谅人、尊重人，而不是靠权力压制人、折腾人。胸怀坦荡，公道正派，己所不欲，勿施于人，则风清气正，政令畅通，一呼百应。
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1、提拔比自己能力强的教师，才是真正的用人之道。
2、营造人才竞争机制比发现人才更重要。
3、干正确的事比正确地干事更重要。
4、在管理上宁可先严后宽，切勿先宽后严。
5、对教师而言，校长应该是教练而不是裁判。
6、没有效率的苦劳是远不如有效率的功劳。
7、将“亲者”变为“贤者”，将“贤者”变为“亲者”。
8、 只有“以师为本”，才能“以生为本”。
9、把教师的短处用在最适合的地方，他的短处就会变成长处。
10、多数教师违规时，表扬不违规的少数。
二、斯坦福校长故事？
当约翰·汉尼斯发言时，整个硅谷都在倾听。汉尼斯曾担任斯坦福大学第10任校长，任期长达16年。他带领该校从地区性教育机构蜕变为世界顶级大学。而今，汉尼斯担任谷歌母公司Alphabet董事会主席，还是思科等重磅级的科技公司的董事会成员，以及美国国家工程研究院院士、美国艺术与科学院院士。
被誉为“硅谷教父”的汉尼斯在《要领：斯坦福校长领导十得》一书中，阐述了他自己担任多种性质组织机构的领导者的心得。这本书列出的十点心得包括谦逊、本色与信任、服务型领导力、同理心、勇气、合作与团队配合、创新、求知欲、讲好故事等。
当然，如果我们曾经读过较多讲授领导力的图书，就会发现这本书介绍的领导准则，并不能算是独特。
无论是私营企业、上市公司、创业企业，还是公共部门、社会组织，对领导力的定义、衡量标准、训练方式都是相通的。
虽然具体的领导准则，出于不同的个体人生体验，由不同的人所提出，可能会略有差异，但是，趋同的人性，或者说群体和社会心理法则决定了领导力总是相似的。
保持谦逊的重要性
比如，这本书提出的“谦逊”。
汉尼斯介绍说，谦逊是有效领导力的基础，他在担任斯坦福大学校长时，因为经常需要与筹款人见面，以校长的身份、权限以及个人的人格为捐款会得到良好使用提供背书。
为知名大学提供巨额捐款的人，常常是那些知名企业家、慈善家。
这时的汉尼斯校长，面对的是“一个非常知名、卓越且目标清晰的人，一个正在做出巨大承诺的人，一个毫不犹豫地注视着我的眼睛问我是否愿意做出同样承诺的人。
”汉尼斯说，如果这些都不能让人谦逊，还有什么可以呢？
事实上，许多创业者在获得成功后，常常难以避免轻狂自傲，把已有的成就归结为自己，拒绝承认这也是伙伴、团队的功劳，甚至对于机遇、运气的作用也忽略不计。而同样，许多大企业的高层管理者的等级感、权力欲望也相当强烈。这些都导致了人们错误地将领导者与“架子”、傲慢画上等号。
实际上，谦逊并不会抵销雄心壮志，更不会导致社会评价、行业评价的降低。正如汉尼斯所说，真正的谦逊，是一种有技巧的、有主见的做法。谦逊地领导意味着用实际行动而非自我标榜去赢得别人的认可。
保持谦逊，可以使领导者让公司文化保持在一个健康的状态，从而推动员工向领导者反馈重要的信息，降低关键岗位员工的流动率，进而降低培训、业务磨合等方面的成本，还可以通过内部培养而产生接掌高层领导职位的“接班者”。
虽然对于一些上市公司的领导者来说，“不够强势”不符合咄咄逼人的个人风格，可能会在短期内招致基金经理的误会，错认为这样的领导者不够决断。但是，从长期来看，谦逊的领导者所领导的企业，显然更可能避免出现财务造假、业绩修饰以及基于利润冲动而降低研发投入、把资金大量投入到营销等容易在短期内见效的领域。
因此，我们在阅读其他一些知名企业家在退休、卸任重要职务的回忆录作品时，常常会看到他们对于谦逊而不是强硬到底的领导作风的推崇。
领导即服务
汉尼斯并不讳言，“我认识的许多位高权重的人，对他们而言最难学到的，甚至有些人永远学不会的一点，就是领导即服务。”
但必须指出的是，领导的服务，并不仅仅指的是服务“股票价格”，虽然那对于上市公司确实也很重要。
汉尼斯认为，企业领导者工作中要非常注重平衡长期与短期的利益诉求，不能仅仅关注短期利益，而要根据客户、供应伙伴、股东等不同利益群体的诉求和立场，依据公司的根本利益，努力让公司与利益相关者在尽可能多的方面达成一致。
另一个关于领导力的真相是，职位越高责任越大。
领导者职位越高，人们就越会要求他们为超出其核心受众之外的民众服务。
对此，作者在书中在谈到社会组织、企业领导者经常遇到的这类问题时指出，“你必须学会拒绝大部分此类请求。
”因为其一，领导者必须注重聚焦于自己的主要领导职责，而不是承担过多的额外任务，因为那必然导致无法较好地履行本职。
其二，领导者过多地介入核心职责以外的问题，容易使得这种个人行为因越界而给自己履职的组织带来负面影响。
在谈到服务作为领导者的重要责任、领导力的基本准则时，汉尼斯还强调指出，领导者要随时提醒自己，不能忘记在自己身边发生的、微小却同样重要的个人。
因为通常正是由此类个人构成的群体服务支持并促成了组织的成功。
这也是为什么包括斯坦福大学在内的许多美国名校的校长，在致辞时都会不约而同地提到本校的教职工、职员，乃至在教学体系之外服务流程中的普通工作人员。
对于这些普通工作人员，校长也是他们的服务者。
在为数不少的企业中，领导者往往注意不到公司基层员工、普通客户的重要性，而是仅仅关注股东、主要投资人、监管部门的领导、本公司核心员工。
这不仅意味着普通员工无法成为公司发展成果的重要分享者、客户诉求无法传递到公司决策层，而且也必然使得公司无法向客户提供良好的服务，不能切实尊重员工，虚心吸纳员工意见和建议。
只有真正遵循“领导即服务”，关注基层的、第一线的员工，重视哪怕是最不起眼的客户，才可能避免走向高效领导的反面。
