一、精益算账文化小故事？
有一个精益算账小组，他们致力于优化公司的成本和生产效率。有一天，他们发现了一个有关生产效率的有趣问题。
公司有一个生产流程，其中有一个步骤需要使用大量的纸张。精益算账小组决定要调查这个步骤，看看是否可以找到一个更有效的方法来减少纸张的使用。
他们开始收集数据，并对生产流程进行了分析。他们发现，在某些情况下，使用纸张是必要的，但在其他情况下，使用纸张并不是最好的选择。他们开始思考如何优化这个步骤，以减少纸张的使用。
精益算账小组提出了一些改进建议，例如使用更高效的工具来减少纸张的使用，或者在某些情况下使用更便宜的替代品。他们还与相关部门合作，推广这些改进建议，并监督实施情况。
经过一段时间的努力，精益算账小组成功地减少了公司生产流程中纸张的使用。这个改进不仅提高了公司的生产效率，还减少了公司的成本。
这个故事告诉我们，通过精细算账和数据分析，我们可以发现问题并找到改进的方法。在许多情况下，一个小的问题可以导致整个生产流程的改进。
小账大算
李师傅是厂里的老人了，身为厂长助理，本次精益化管理中也身兼重职，负责我厂精益化管理运行工作。
随着算账文化的展开推行，这天晨会上贯彻宣讲了关于精益化管理我矿最新的指导意见，要求算账到班组。所有生产环节都要算账，干前算、干中算、干后算；所有过程都要细化量化，从一公斤油脂到一斤棉纱都要体现出来。
下班时候，厂党支部孙书记和李师傅正在交流精益化工作如何开展，班组长小刘、小张找来了。
“书记，李师傅，正好你们都在，我们想反应个问题。”
“这个算账文化，我们没有意见，可是咱们的账算的太细了吧？我们组今天领用七张砂纸都不行，主任说只需五张，两张砂纸也卡这么严呀？”
“我们也是，今天焊接碰头座，工作量是焊接20件，估算需要2包焊条多一点，我们领三包焊条，结果主任只按需求给，三包都不给签批，这有零有整的，算账算的也太细了吧。”
“哈哈，来，坐！坐！”孙书记让两个班组长先坐下，
李师傅说：“这个不能怨你们主任，是怪我工作没有做到位，没有给大家说仔细，今天借着你们提到的问题，我给你们仔细说说。”
“咱们的工作，其实标准化作业，生产耗材基本都是有标准的，首先你们今天材料的工作用量，主任有没有给够你们呢？”李师傅问道。
“够倒是够了，就是卡的太死了，万一工作中有点其他情况，稍微超点量我们不是还得重新再批材料啊？还要去解释为啥超标了，这太麻烦啦。”小刘说。
“咱们的精益化管理，目的是什么呢？”孙书记笑的看着他们。
李师傅说：“你们多领两张砂纸，他们多领半包焊条，东西看起来都没啥，理由好像也是咱们说的人之常情，能剩点别不够，剩下的我们下次再用就是了。对吧？”
“可是你们仔细想想，平常工作中，你们多领的这些材料，真的都能物尽其用么？半包焊条、两张砂纸，据我所知，这些比较零碎的材料，咱们车间、班组里面管理的并不是很妥善，或者随手一放，或者就地一扔，可能别的人不注意就当垃圾处理掉了。反正也没有多少东西，咱们下次再领，是吧？”
“咱们精益化管理现在就是要从细微处着手，把咱们工作中的不足，可能会产生的浪费，通过标准化作业，尽可能规避掉这些不必要的成本开支，为什么我们要干前算，干中算，干后算？我们算这个东西做什么用呢？就是要养成标准化作业的习惯。
把我们的改进变成一个可视的、直观的、量化的东西。
今天我们做同样的工作比昨天省下了一张砂纸或者两根焊条，通过咱们的算账，可以很直观的看到，我们自己也能看到确实比昨天工作有改进，这样我们精益化管理工作的目的就达到了，坚持改进，杜绝浪费，降本增效。
对不对？”
“一张砂纸或者两根焊条，看起来都是微不足道的东西，咱们不能光看小账，全厂所有班组的小账日积月累，放在全厂可就不是一笔小账了，一张砂纸算5毛钱，每个班组每天节省浪费1张，一个月全厂七个班组能通过砂纸节约80元，一年可就小一千块了，咱们把这一千块可能浪费掉的成本换成效益，买肉吃它不香么？”
“香！香！香！哈哈”班组长小刘、小张不好意思的笑了“仔细掰开账听你这一说，还真是这么回事，你这管家是‘小账大算’呀，我们不服不行。”
孙书记笑着说：“班组长是咱们的兵头将尾，你们是贯彻落实各种精神理念的最直接的执行人，只有你们对工作理解透彻了，咱们的职工工作中才能不变形不走调，咱们工作中有什么问题就应该及时交流，有不足的地方咱们才能认识到去改进，才能把咱们的精益化管理工作做实做细，把咱们厂这本小账算好。
”
二、举几个关于管理的小故事例子啊？
有一位公司经理，他发现团队中的员工之间缺乏合作和沟通。于是，他决定组织一次团队建设活动。在活动中，他设计了一系列的团队合作任务，要求员工们共同解决问题并达成目标。
通过这次活动，员工们学会了互相倾听、尊重和支持，团队合作能力得到了显著提升。
这位经理的智慧和决策力使得团队重新焕发活力，工作效率也得到了大幅提升。这个案例告诉我们，良好的团队合作是成功的关键，经理的领导力和智慧能够帮助团队克服困难，取得更好的业绩。
三、管理故事金子大道理小故事及感悟？
从前,有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼.其中,一个人要了一篓鱼,另一个人要了一根鱼竿,于是他们分道扬镳了.得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼,他狼吞虎咽,还没有品出鲜鱼的肉香,转瞬间,连鱼带汤就被他吃了个精光,不久,他便饿死在空空的鱼篓旁.另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿,一步步艰难地向海边走去,可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时,他浑身的最后一点力气也使完了,他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间.
又有两个饥饿的人,他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼.只是他们并没有各奔东西,而是商定共同去找寻大海,他俩每次只煮一条鱼,他们经过遥远的跋涉,来到了海边,从此,两人开始了捕鱼为生的日子,几年后,他们盖起了房子,有了各自的家庭、子女,有了自己建造的渔船,过上了幸福安康的生活.一个人只顾眼前的利益,得到的终将是短暂的欢愉；
管理小故事及感悟一：领导的秘诀
有一个人，从小就非常渴望成为领导者，等他长大成人后便进入了父亲的企业工作。
几年后，父亲提拔他做经理，他担心不能胜任，于是就问父亲该如何领导。
他父亲拿出一根三十厘米长的绳子放在桌上，叫他儿子用手拿着绳子的一端向前推，看能不能让绳子往前移动。
结果他怎么向前推，绳子也不往前移，只是歪歪斜斜地在原处扭动。
父亲问儿子怎么才能改变现状？儿子拿着绳子，调了个方向，然后向前拉，绳子直直地向前走了，轻轻松松解决了这个问题。
父亲问儿子悟到了什么，儿子说：“做领导不能在后面推，要在前面拉。”
【感悟】
领在前面才容易导，这就是领导。于说服别人不光用嘴巴，还要让你的行动走在前面来证明，这样才能发挥你的领导力。
管理小故事及感悟3则
四、关于仓库精益持续改善的例子？
库房是生产单位存放备品备件的场所，是生产过程中必不可少的区域。以前的库房，备品备件没有统一的摆放原则，待修件与备件区分不明显，环境卫生没有明确的清扫标准。
随着精益管理工作的不断推进，库房中存在的问题也随之展现出来，面对这些问题时，烧结车间积极寻找原因，迅速组织职工对库房进行打造，全力解决问题。
五、关于精益的名人事例？
著名数学家华罗庚读书的方法与众不同。他拿到一本书，不是翻开从头至尾地读，而是对着书思考一会，然后闭目静思。
他猜想书的谋篇布局，斟酌完毕再打开书，如果作者的思路与自己猜想的一致，他就不再读了。
华罗庚这种猜读法不仅节省了读书时间，而已培养了自己的思维力和想象力，不至于使自己沦为书的奴隶。
六、精益求精的故事？
每天当太阳升起来的时候，非洲大草原上的动物们就开始奔跑了，狮子妈妈在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得在快一点，再快一点，你要是跑不过最慢的羚羊，你就会活活地饿死。”
在另外一个场地上，羚羊妈妈也在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑的再快一点，再快一点，如果你不能比跑的最快的狮子还要快，那你就肯定会被他们吃掉。”
2019年1月2日早晨8时，这是今年的第一个工作日。
航空工业西飞机身装配厂某型机中机身装配生产线120余名职工，穿戴整齐地站在中机身总装站位旁。
今天，他们要一同见证这个重要的时刻——某型机中机身装配生产线正式成立。
单元长薛翔在会上激动地跟大家说：“从今天开始，我们中机身装配生产线就是一个大家庭了。
以后，我们要一起面对挑战，一起克服困难，更要一起创造辉煌!
开好头，才能走稳步
“装配生产线成立之初的目的就是要高质量、高效率、低成本，为用户提供产品。
但是面对错综复杂的现状，如何实现这个目标，从哪个点切入，成为装配生产线建设的第一个难题。
”单元长薛翔每每回忆成立之初的困境，总是免不了会皱起眉头。
为了解决这一难题，薛翔带领精益生产线的管理者们认真研读《精益单元建设手册》，以ODMO七步法为准绳，开始了他们的实践。
通过大量的资料学习和研究分析，薛翔领悟到工艺精益化是实现精益装配生产线的基础，工艺精益与否是飞机生产技术、质量等各个环节的关键。
就像是植物的种子一样，育种不合格就无法培育出参天大树。
因此，装配生产线在建设之初，大家一致决定将工艺流程优化与技术管理作为装配生产线建设的第一要务。
随后，装配生产线组建了技术攻关团队，对原有的装配流程进行了详细的梳理，并对各站位的装配周期进行了采集，对关键路径上所有工序重新梳理，结合瓶颈站位的产能分析结果，运用ECRS方法将关键路径的工作量拆分转移，均衡装配流程的工作量，实现了中机身部件装配流程的全过程优化。
通过流程优化，将理论装配周期缩短了五分之一。
同时，装配生产线组织技术人员进行工艺优化，对现场频繁出现的问题，拉条挂账，制定专项工作计划，逐步减少了现场的质量问题。
17名党员就是17面旗帜
提高产品质量、提升装配效率、降低生产成本是建设装配生产线的初衷，也是最终的归宿。为了实现这个目标，装配生产线的管理者们建立健全了相关制度，成果显著。将制度变成一种思想文化深植于员工的内心，形成一种无需提醒的自觉，工作就会更加高效。
中机身装配生产线紧盯文化建设，通过班前会、党员学习、趣味活动等形式，学习精益理念，讲好精益故事，不断推进“精益管理”在班组落地，员工正从制度的约束逐渐走向文化引领。“精益管理”的文化内涵正在逐步渗入到装配生产线的每一位员工内心。
装配生产线建设的同时离不开党组织的引领，该装配生产线党小组共有17 名党员，这17名党员就是装配生产线内的17面旗帜。装配生产线还成立了党员攻坚先锋队，在各种急难险重的任务面前发挥着党员的带头模范作用。
我们还能再干点活
高效率交付产品是装配生产线建设的三大目标之一，而要提高效率，合理的计划排产就显得格外重要。薛翔陷入了沉思：既然建设装配生产线，装配生产线的生产计划如何更加精益？如何更加科学合理？如何提高生产效率？装配生产线新的生产计划模式，解决了他这“直击灵魂”的三问。
合理的计划一定是建立在合理、精益的装配流程基础之上。
装配生产线成立之初进行的工艺流程优化在此刻计划排产时发挥了举足轻重的作用。
有了全新最优的中机身部件装配流程，装配生产线内部以各装配站位为单位，进行了看板拉动，各站位分别编制日排产计划，明确每日工作量和责任人，同时将计划排产与上下游衔接；根据每日作业计划所需零件、标准件、材料提前15天进行拉动，保证开工前物料配套的准确性；最后，在看板上实现生产要素的计划管控全覆盖，将每天影响装配进度的各类缺件、技术质量问题、管理问题、人员问题等显示在看板上，由专人进行处理，并明确完成节点。
在新的计划管控模式的运行下，看板一目了然，无论是操作人员还是装配生产线的管理者可以随时全面掌握各站位以及装配生产线整体的生产进度，并根据任务情况对生产作业进行调整和追踪，充分做到了装配生产线的合理排产与柔性管理，为装配生产线的成长提供了优良的土壤。
通过实行新的生产管控模式，装配生产线总装站位实现了提前下架的目标，解决了长期制约公司生产的瓶颈问题。董家兴奋地找到薛翔说：“单元长，我们还能再干点活！”现在总装班已经成为了该装配生产线的柔性突击队，经常出现在各种急难险重的任务面前。
标准化检査菜单，了解一下
质量是企业生存的基础，没有这个基石，企业的发展、品牌的树立都无从谈起，装配生产线建设更是如此。
在装配生产线成立之前，某型机部件的交付过程中，连续多架机交付前检查故障频发，质量形势严峻。
为解决这个问题，装配生产线成立后，全体职工深入开展内提质量工作，以技术预防为手段，广泛开展了工艺技术防差错与标准作业等工作，制定了20多项防差错措施，并针对操作过程的风险工序、关键工序、设备使用等编制了《标准作业指导书》《风险控制点检表》，通过图片和视频的形式向操作者进行诠释，使其更容易掌握和理解。
“赵师傅，你铆的这个钉有点高了。
”“李师傅，这个胶涂得质量不行，咱们能不能专门培训一下？”在装配生产线的生产现场经常能听到这样一个熟悉的声音，他就是主管装配生产线的检验技术员韩雄雄。
别看他年龄小，但是很能吃苦，责任心强。
工人干活的时候，他站在旁边看，边看边学，边发现问题，与工人们打成一片。
面对检验过程中层岀不穷的铆接、螺接不规范，涂胶不规范等细节问题，技术人员与检验员一起编制了《标准化检査菜单》，让操作人员在装配前对照“菜单”明确目标；在装配过程中对照“菜单”寻找差距；在装配结束后修改“菜单”更新完善。
群英聚会，等你来挑战
人才是企业发展的根本，装配生产线的建设离不开人才的支撑。
装配生产线成立后，积极组织开展了“多能工”的培养，鼓励员工做到一专多能，做好本职工作的同时能兼顾机身装配厂其他型号的生产。
目前整个装配生产线取得两种以上机型操作资质的人员占装配生产线总数的85%。
在保障主机型交付的前提下，调整近30人次同时承担了其他型号的生产任务，为机身装配厂飞机的交付提供有力保障。
为了在青年职工群体中营造“比、学、赶、帮”的良好氛围，同时为装配生产线建设储备后备人才，装配生产线举行了“群英聚会、比学赶帮”技术大比武活动。
“比”的是过硬的技术和挑战自我的激情；“学”的是对手的长处，改进自身的短板；“赶”的是完善自我、永争一流的工作水平；“帮”的是借助平台互相交流学习，促进共同成长的团队氛围。
通过比赛找出差距，共同提高，进一步建立和完善了有利于青年职工人才成长、成才的有效激励制度，营造浓厚的学习氛围，带动全员业务技术水平提升，让青年人才尽快成为装配生产线建设的主力军。
七、6s推行成功的历史故事？
20世纪50年代，日本企业开始推行整理、整顿，也就是5S的前两个S。当时在企业流行的口号是“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，其目的仅为了确保作业空间和安全。之后，逐步提出了“清扫”、“清洁”、“修养”3个S，形成了5S的雏形。
1986年首部5S著作问世标志着5S管理理论的成熟。
以丰田汽车公司为代表的一批企业通过推行5S管理活动取得成功，激发了日本企业推行5S管理的热潮。
此时的5S管理，既是“改善作业空间、降低成本、提高效率、保证品质、确保安全”的好方法，也是“提升到提高员工士气和增强企业竞争力”的有效手段。
5S管理在生产制造企业普遍推行成功以后，在商业、企业、学校以及行政部门也被广泛采用。
5S管理传到我国后，海尔集团在推行中根据企业实际又增加了一个S——安全，成为6S管理。
6S管理起源于日本企业5S管理，是对生产现场材料、设备、人员等要素开展整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（***SUKE）等活动，因日语中罗马拼音均以“S"开头简称为5S。
从20世纪50年代开始，日本企业将5S运动作为管理基础，使得生产品质迅速提升，从而奠定了日本经济大国的地位。
由于5S管理卓有成效，迅速在全世界得以推广。
l995年5S管理被海尔公司引入，并增加“安全”（SAFETY）变成了6S，现已拓展应用到服务行业。
国内众多行业的6S标准将清扫调整为“规范（STANDARDIZE）”，即整理、整顿、清洁、规范、素养、安全。
6s管理始于日本，二战后许多日本企业导入5S管理活动使得产品质量得以迅猛提升，丰田汽车公司正是5S管理的有效推行，奠定了精益生产方式的基础。
随着管理的要求及水准的提升，后来有些企业又增加了其他S，如：安全（safety）成为6S管理。
海尔从1984年一个资不抵债、产品滞销、人心涣散、濒临倒闭的集体小厂发展成为现在用户遍布世界100多个国家和地区的知名家电企业，他们最经典最有效的管理方法之一就是“6S大脚印法”。
在海尔的每个生产车间，在开班前班后会的地方，有两个大脚印，颜色是黄的。
“大脚印”前方高悬的一块大牌子上有“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”几个醒目的大字，旨在警示员工，时刻用6S管理的标准要求自己。
每天，班长站在“6S大脚印”上讲评6S管理工作；有时，执行6S管理较差的员工站在上面检讨自己；有时，优秀员工站在上面接受表扬。
多年来，6S管理陪伴着海尔创造出一个又一个令人不可思议的经营奇迹。
八、水泥企业灰尘那么多，如何推行精益5s管理咨询与6S管理呢?还有精益6西格玛培训？
对于企业而言，现场管理是企业最为基础的管理内容，生产现场是企业进行生产活动的重要场所，同时也是生产过程问题的主要来源，现在越来越多的企业已经意识到现场管理的重要性，并纷纷在企业中开展精益六西格玛培训5s 6S现场管理活动。。。
世界上没有不可能的事情，只要充分地发挥员工的知识和能力，很多事情都可以办得到。
管理小故事:某企业推行改善，能把一个重达几百吨的冲压模具的换模时间从半个月减少到一分钟之内。这恐怕是不可想象的，而且连自己也觉得不可思议。因此只要我们把握住事务的特点，充分调集众人智慧，肯定可以达到目标。
