一、管理理念有哪些？
这个话题是专家级的问题，作为研究管理的咨询老鸟，希望给你一些启发！
管理学十大经典定理
马斯洛需要层次理论
彼得原理
酒与污水定律
木桶定律
马太效应
零和游戏原则
不值得定律
蘑菇管理
奥卡姆剃刀定律
比较接地气的十大管理理念，中国特色！
1、 选人理念，任人唯贤，德才兼备。
2、 育人理念，以人为本，文化育人。
3、 用人理念，适才适用，知人善用。
4、 留人理念，崇德尚贤，机制留人。
5、 质量理念，精益求精，品质至上。
6、 服务理念，追求理念，细节致胜。
7、 成本理念，系统控制，优化管理。
8、 价值理念，客户至上，同创共赢。
9、经营理念，诚信经营，绩效并举。
10、创新理念，观念先行，超越自我。
以上，可以具体深入交流！每一个伟大的变革都有理念和工具的升级！
希望对你有帮助！
策划人生，人生策划，@工具社区
你有问题，我有答案
二、四个有人管的管理理念？
“四个有人管”即没发现风险有人管、没及时推送风险有人管、没及时应对风险有人管、应对风险效果不好有人管。
这是支持、推动构建税务系统一体化综合监督体系，解决各种监督协调衔接不畅问题，着重围绕中央深改委审议通过的《关于进一步优化税务执法方式的意见》贯彻落实情况加强监督检查，督促税务系统党委全面监督、纪检机构专责监督、部门职能监督、党的基层组织日常监督落到实处，能更好管控内部廉政风险和内外勾结侵蚀税款问题。
一个人的聪明才智是无限的，但是，一个人的精力却是有限的。会带人，你的工作才轻松。会管理，懂管理的领导，每天上班喝茶看报，领导员工个个干劲十足。不懂管理的领导，每天忙得浑身散了架，员工照样跟他对着干。弄明白以下管人的一个理念和四个原则，管理变得更高效，更轻松。
1、管理者必须面对员工
1、5%~10%的员工上班就是和你对着干的：对所有的制度都有意见，所有建议都会给你挑毛病;
2、15%~20%的员工做出来的工作不合格;
3、20%的员工是懵着做的，效果时好时坏;
4、20%是正常的;
5、20%是高绩效的。
因此，我们的劳动力成本并不低，因为，60%的投入是无效的。那么，到底是谁的原因，让这60%的员工是无效的?
你还必须面对今天的年轻员工的新价值观：
1、希望快速的得到认可，为什么来了两年还没有获得提拔;
2、快速取得成就，没有成就就会流动。
很多人觉得组织没有让他们发挥作用。很多人在工作中享受不到快乐，希望得到尊重但没有，很多优秀的人才在流失。
2、管理只对绩效负责
1、功劳Vs.苦劳。很多人会对我们讲他的苦劳，我们对于苦劳也是包容的、理解的、欣赏的。
2、能力Vs.态度。
直接产生绩效的是能力，态度再好，没有能力依然不能够产生绩效。
最大的浪费：能干的人累死，不能干的人活的很好，因为不能干的人态度很好，能干的人态度都不怎么好。
我们考核中，50%都是在考核态度，如上班打卡，对公司制度的遵守都是考核态度。
态度要转化为能力才有用，通过培训可以转化态度。
常问这个问题：你们公司什么样的人活得最后，最能干还是态度最好的?一线部门还是二线部门?
3、才干Vs.品德。面对事实，解决问题：我们的妄想是要德才兼备的人，但是这种人很少。
人本性善还是恶?中国传统文化认为人本性善，西方文化认为人性本恶。
人之所以为人，是因为他能够发挥神性的光芒，勇于奉献，肯与担当，约束自己从善等等。
德没有遇到巨大挑战的时候，利己利他有巨大冲突的时候，是没有办法评价的，我们没有办法简单评价一个人得德。
管理中从行为学、经济学的角度看人。
我们不能够赌这个人好，那个人坏。
管理自己要做的事情：让人没有机会犯错，通过制度让坏人变好，好人更好。
4、品德什么情况下德比才重要?——招聘人的时候
但是大家通常在招人的时候看的是能力，但这时候一个人的德行基本形成，要选择理念相同的、积极上进的人。
招聘的时候，面谈来评价一个人的品德，首先，我们要阐明公司的基本理念和价值观，即赞同什么，反对什么，看看对方的看法。
2、品德考察不是评价高与低，关键是评价是正向的(积极向上的，乐观的)，还是负向的，负向的人破坏力很大。
3、团队和责任承担，可以让对方讲之前的经历，也可以场景模拟。
提拔人的时候。
按照彼得原理：人一定提拔到不能胜任的时候才不提拔，高位的人是不胜任的。
更高位的人，为什么还能够完成目标呢，因为大家依随他，相信他。
这时候要看他值得信任的程度，对组织的认同程度。
这也是为什么很多有能力，但得不到信任的人得不到提拔的原因。
3、权责利对等法则
管理只是一个分配，把权力、 责任、利益合理分配，使其对等。几乎所有管理出问题的地方，都是因为这三者之间不对等。比如，有人拥有权力，不需要承担责任;有人承担了责任，拿不到利益;有人拿了利益不需要承担责任。
管理最重要的是分配责任，而不是分配权力。之前犯的最大的错误是：管理是分权。举例来说：公司的总经理、副总经理、分公司经理谁的权力更大?如果绩效的完成主要是分公司总经理，公司最大权力的人就应该是分公司总经理。
常常看到的现象是：承担绩效的人权利并不大，不承担绩效的人权利很大。那么，如何看谁的权力大呢?
1、看总经理常常和谁开会?和总经理开会的人是有权力做决定的，参与总经理会议的人权力比较大。常常看到的现象是，大部分时间，总经理和职能部门开会，总经理开会最多的是和人事、财务开会的时间很多，和一线的人员开会的时间较少。
2、头衔的设计。常常看到的现象是，一线的头衔都是小的，二线的头衔总是大的。连头衔的分配都不明确，管理如何明确。例如，总公司人力资源叫总监，分公司负责人叫经理。分公司经理回总部，张总人力资源总监回答：小王
我们一直没有明确：拥有责任的人，权力和利益要最大。常见错误，是依据权力进行分配的，而不是依据责任进行分配的。再次强调：管理就是要让一线的员工拥有并使用资源。
为什么国外的合作意识强，因为他们直呼其名。我们岗位高的人，头衔很大。你叫他“总”，他就会“总”起来。
4、管理始终为经营服务
管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能够超越经营水平。
经营：选择对的事情；管理：把事情做对。选择对的事情更重要，管理只是第二位的，企业里第一位的还是经营。应该骄傲的不是管理人员，而是一线销售人员，研发人员，生产人员，他们直接为经营做出付出，产生绩效。比如，丰田最厉害的是，让产线工人能够发挥智慧。
牢记：管理做什么要由经营决定、管理水平不能够超越经营水平。
经营人员：面向顾客、市场；管理人员：面向内部。内部做的任何调整，都需要看外部的需求，我们在做内部管理协调会的时候应该多问一些经营问题，比如，同行是谁、占有率是多少、竞争策略、商业模式是什么?
问两个问题：一、优秀的人在做管理还是经营?二、开内部的会多还是外部的会多?评价一个公司管理好不好：高管团队和谁开会多，如果每天都是内部的会，每天见的是下属，管理大于经营。如果更多的是见客户、同行、投资人经营好一些。
韦尔奇讲过他的时间给谁：一、不好的管理者，上午最重要的时间在开内部的会，下午不好的时间见客户;二、好的管理者，上午的时间都在见客户，下午尽量少的时间在开内部的会。
总结
管理要对绩效负责、管理是一种分配、管理始终要为经营服务。
三、ace法则？
Ace法则是一种经典的时间管理方法，旨在帮助人们更有效地规划和利用他们的时间。它由英国顾问、培训师和演讲家Brian Tracy提出。
Ace法则基于以下五个关键步骤：
1、 重要性（A - "Actionable"）：做最重要的事情，即与您的目标直接相关的任务。
2、 紧急性（C - "Crucial"）：处理最紧急的事情，在截止日期之前完成且不迟到。
3、 成功因素（E - "Essential"）：专注于那些对成功最重要的事情，这是实现您的目标所必需的。
4、 控制度（D - "Doable"）：集中精力完成可以控制并具有实际可行性的任务。
5、 时间 (T - "Time-bound")：为每个任务设置明确的截止日期或最后期限。
使用Ace法则，您需要将您的任务和活动分类为"A"、"B"或"C"级别，然后按照其优先级进行排列。 A级任务是最重要、最关键的任务，应该首先完成。 B级任务是次要的任务，可以等待一段时间再处理。 C级任务是最小的任务或不必要的任务，可以删除或延迟完成。
通过应用Ace法则，您可以更好地管理您的时间，并确保您的工作和活动与您的目标和价值观一致。
ACE理论（ACE theory）是关于劝说有效性的最新理论。由里尔登（Reardon）提出。
里尔登提出人们应该用三个标准来决定是否对劝说者的意见作出回应：适当性、一致性、有效性。